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IT der Zukunft

 

Die IT-Abteilungen in den Unternehmen stehen unter Druck. Kaum eine Abteilung im Unternehmen ist mit so viel Veränderungen konfrontiert, wie die IT. Zum einen ist sie heutzutage in jede Unternehmensanpassung involviert und unterstützt in allen Projekten. Zum anderen muss sich die IT auch selbst regelmäßig hinterfragen und sich neu strukturieren. Die Trends und Manager von heute erwarten das – zu Recht. Viele (neue) Möglichkeiten sind am Markt verfügbar. Sei es das Cloud-Geschäft, die neue Agilität oder die Notwendigkeit, das Unternehmen mit IT-Produkten zu ergänzen. Denn nichts ist steter als der Wandel selbst.

 

Die neue Herausforderung – das „IT-Produkt“ als ergänzende Leistung

 

Während bis vor einiger Zeit die IT eine „Support-Einheit“ zur Haupttätigkeit des Unternehmens war, ist ein Teil der IT heute primäres Produkt. Früher hatte der CIO alles richtig gemacht, wenn er die Fachbereiche gut in ihrer Entwicklung unterstützte, die Projekte professionell und erfolgreich durchführte und im übrigen Umfeld konstante Service- und Supportleistungen im Rahmen des Budgets bereitgestellt hat. Wenn dann noch die Planungsprozesse erfolgreich durchlaufen wurden und die Mitarbeiter zufrieden waren, konnte er ruhigen Gewissens in den Feierabend gehen. Das reicht heute längst nicht mehr!

Die IT ist inzwischen in zweierlei Hinsicht ein kritischer Erfolgsfaktor. Jedes Unternehmen wird in spätestens fünf Jahren gezwungen sein, seine Produkte und Leistungen durch eine digitale Komponente zu ergänzen, beispielsweise durch Transparenz in den Produktionsprozessen oder durch Eingriffsmöglichkeiten für den Kunden (wie aktuell neu in der Logistik durch späte Eingabe der detaillierten Wunschadresse).
Der digitale Wandel macht ganz neue Features möglich, die durch das Unternehmen genutzt werden. Z.B. ist eine App zur virtuellen Konfiguration aller Möbel im neuen Wohnzimmer mit Live-Darstellung in der Smartphone-Kamera ein unschlagbares Verkaufsargument und kurbelt den Verkauf der eigentlichen Ware an. Das Trendstichwort dazu heißt „Digitalisierung“ (nicht zu verwechseln mit Prozessoptimierung oder einem papierlosen Büro).

 

Integration managen - Die IT muss Cloud-Leistungen zulassen, darf den Überblick aber nicht verlieren

Der zweite kritische Erfolgsfaktor ist die Integration von Services am Markt. Die Spezialisierungen von kleinen Unternehmen, die Ihre Leistung „aus der Cloud“ anbieten und für ihr (kleines) Umfeld und ihr spezifisches Problem Lösungen gefunden haben, sind überwiegend gut. Keines dieser Dienstleister kann sich Fehltritte erlauben und ist peinlich genau darauf bedacht, ein gutes Gesamtpaket bereitzustellen. Für die Fachbereiche im Unternehmen sind diese (Cloud-) Leistungen ein Segen. Es werden zielbezogene, spezifische Leistungen passgerecht angeboten, die eine Einzel-Aufgabe des Fachbereichs perfekt lösen. Sie bringen den Fachbereich voran und schaffen Prozessoptimierung inkl. guter Handhabung. Keine interne IT ist in der Lage, ausreichend Ressourcen und Know-how bereitzustellen, um gegen solche Lösungen zu konkurrieren. Vielmehr hat die IT die Aufgabe, diese Services zu integrieren und für die Fachbereiche nutzbar zu machen. Schon das ist eine Herkules-Aufgabe, weil u.a. unterschiedliche Systemvoraussetzungen (je nach Anbieter) gegeben sein müssen oder bei der Benutzerverwaltung die gesetzlichen Rahmenbedingungen komplex sind und den Geschäftsführer gleich persönlich in die Haftung nehmen. Die IT muss dafür Antworten finden.

Organisation der Zukunft – Agile Entwicklung und Service Brokerage für alle „Standard-Services“

Wie begegnet man als CIO diesen Aufgaben? Welche Organisation ist die Richtige? Welche Grundvoraussetzungen müssen geschaffen werden? Wie wird die IT den Anforderungen gerecht?

Zunächst gilt es, die richtige Organisation und Organisationsform zu wählen. Entgegen der Meinung von Jim Collins, der zunächst nach dem „wer“ fragt und dann nach dem „wie“, ist in der IT zunächst das richtige Organisations-Setup zu setzen. Die Fachbereiche, die das Hauptprodukt der Unternehmung tragen, müssen mit Schnelligkeit, Dynamik und hoher Qualität unterstützt werden. D.h. kurze Entwicklungszyklen, Anpassbarkeit der Softwaren und Änderungen in den Zielen und Aufträgen müssen aufgenommen, akzeptiert und umgesetzt werden. Hier bieten sich agile Organisationsformen an – kleine Einheiten, die in ihren „Sprints“ auf die o.g. Einflüsse reagieren können – und denen man in der Vermischung zwischen Fachbereich und IT Einflussnahme auf das Produkt gewährt. Durch diesen Effekt ist es möglich, sich den Gegebenheiten des Marktes zeitgemäß anzupassen und eventuell kleinere Test-Ballons durch die Teams entwickeln zu lassen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen.

Die übrige IT Organisation muss sich diesem Vorgehen anpassen und die Rahmenbedingungen schaffen. D.h. es müssen klare Verabredungen getroffen werden, welche Zulieferungen für die agilen Teams bereitstehen, welche Services designed und vorkonfektioniert sind und nur abgerufen werden müssen. Hier erfährt der frühere IT Service Katalog eine Renaissance. Heute wird eher der Begriff IT Produkt-Katalog mit seinen Sub-Services verwendet. Er ist aber wichtiger denn je.
Ein Organisationsteil muss sich also mit den standardisierten IT Produkten und -Services auseinandersetzen und viele Werkzeuge und Tools kurzfristig bereitstellen. Auch hier gilt – kurze Lieferzeiten ermöglichen eine hohe Dynamik. Diese IT Einheiten sind auch dafür verantwortlich, dass die Services miteinander kombinierbar sind und integriert werden können. Sowohl architektonische Fragestellungen wie auch prozessuale Unternehmensspezifika müssen hier gelöst werden. Nicht zuletzt sind auch den Compliance-Anforderungen und der IT Sicherheit in diesem Bereich Genüge zu tun.

 

Prozesse und Strukturen für Transparenz, Effizienz und reproduzierbaren Service

Neu hinzu kommt ein Organisationsbereich, der als der moderne IT Broker auftritt, Produkte und Services am Markt einkauft, sie IT prozessual aufnimmt (ITIL) und für den laufenden Betrieb sorgt. Diese Aufgabe klingt nicht besonders attraktiv und ist für das Gesamtunternehmen eher eine notwendige Voraussetzung denn ein Wettbewerbsvorteil. Dennoch setzen heutzutage viele Unternehmen in diesem Bereich immer noch einen Großteil ihres Personals ein. Dieser Ansatz ist nicht zukunftsträchtig und nutzt die unternehmenseigenen Ressourcen in Zeiten des Fachkräftemangels ungenügend. Vielmehr können in diesem Umfeld durch selektives Sourcing, ein gutes (Multi-) Provider-Management und klare Prozessintegration hohe Kosten eingespart werden und der „innovative“ Schub des Marktes parallel genutzt werden. Hinzu kommt die Möglichkeit, in diesem Bereich die oben erwähnten Cloud-Produkte zu integrieren und nutzbar zu machen. Grundvoraussetzung dafür sind „natürlich“ (Achtung: Herausforderung!) gut getrimmte Prozesse, klare Service-Beschreibungen mit dahinterliegenden SLAs und ein qualifiziertes Provider-Management. Für einen geübten Manager in dem Umfeld keine Neuigkeit, wenn das Unternehmen die Vorzüge daraus verstanden hat.

In der Konsequenz aus diesem Aufbau ist nur noch die Kernleistung des Unternehmens und die Wettbewerbsvorteile mit einer hohen Eigenleistungsquote in der IT selbst zu finden. Alle übrigen Bereiche können durch eine unterstützende IT ihre eigene Dynamik an den Tag legen und erhalten weiterhin integrativen Support durch die IT. Die IT selbst hingegen ist offen für Innovationen, setzt Impulse bei der Weiterentwicklung des Unternehmens und fungiert als Wettbewerbsvorteil im Marktsektor ihrer Branche. Zudem werden die hausinternen Fachkräfte zielführend eingesetzt und Kosteneinsparungen durch gute IT Produkte können erzielt werden.

Die Ausprägungen der einzelnen Bereiche, die nötige Anzahl an Personen und die Schwerpunkte innerhalb der Einheiten müssen aus der Unternehmens- und IT-Strategie abgleitet werden. Das muss individuell je Unternehmung betrachtet werden.

Damit liefert die IT einen wesentlichen Teil zur Dynamisierung der Gesamt-Unternehmung und ermöglicht es dem Top-Management, in Kurzfristigkeit und mit hoher Qualität Marktchancen zu nutzen.

 

Folgender Artikel zeigt, wie komplex Multi-Service- und Multi-Provider-Steuerung ist. Erschienen auf CIO.de:

https://www.cio.de/a/in-6-schritten-zum-erfolgreichen-multi-providermanagement,3256249

 

Man kann natürlich auch gleich die Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein! fragen...

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